Ber Damen verzorgt op 3 oktober een presentatie in de programmalijn professionalisering. De directeur HRM bij adviesbureau Berenschot studeerde bedrijfskunde en arbeids- en organisatiepsychologie , waarna hij promoveerde op het proefschrift ‘Leiderschap en Motivatie; wat drijft en beweegt de topmanagers in Nederlandse organisaties?’ Op CompetentCity zal Damen dieper ingaan op goed leiderschap en volgerschap. Een vooruitblik.

Hoe zou u de onderwijsmanager typeren?
‘De onderwijsmanager is een manager van professionals, een aparte populatie die meestal meent geen leiding nodig te hebben en vaak vindt dat zij zelf wel weet wat goed voor haar is. Als je daar als manager aan toegeeft, wordt het gemakkelijk een zooitje ongeregeld en zijn professionals moeilijk te leiden. Er is goed leiderschap nodig om voor samenhang, identiteit en eenheid te zorgen.’

‘Onderwijsmanagers moeten het werk voor hun medewerkers interessant maken. Een toekomstvisie neerleggen waar iedereen zich aan kan verbinden en ervoor zorgen dat het prettig werken is in de organisatie. En misschien wel het belangrijkste van alles: de leidinggevende moet zijn medewerkers aandacht en waardering geven.’

Bevelen en controleren
‘De wereld verandert, vooral door ontwikkelingen in de technologie. Waar managers vroeger veel meer wisten dan hun medewerkers en op basis daarvan beslissingen namen, beschikt de werkvloer tegenwoordig over diezelfde en soms zelfs meer informatie. Het gekke is dat er in de meeste organisaties nog altijd op de ouderwetse manier leiding wordt gegeven: door middel van de methode van ‘bevel en controle’. Managers moeten veel meer vanuit zingeving leidinggeven.’

‘Uit onderzoek blijkt dat er drie vormen van psychologische motivatie zijn: macht, prestatie en affiliatie. Die eerste twee spreken bij managers voor zich: ze worden gemotiveerd door de hang naar status en resultaat. De derde is wat complexer. Affiliatie is de behoefte van mensen om ergens bij te horen, om geborgenheid en emotionele warmte te ontvangen. Leidinggevenden moeten daar niet te veel van hebben. Zij moeten namelijk boven de partijen staan en besluiten durven nemen. Leiding geven aan professionals kan het beste door een professional, door iemand die snapt hoe het werkt. Dat betekent niet dat je de beste professional direct leidinggevende moet maken. Als hij niet functioneert, heb je niet alleen een slechte leidinggevende maar ben je ook een goede professional kwijt. Het is zaak te zoeken naar passend leiderschap. Vraag je af welke specifieke problemen er binnen je organisatie moeten worden opgelost en zoek daar de juiste man/vrouw bij.’

De kunst van het volgen
‘Doordat alle informatie tegenwoordig ook op de werkvloer beschikbaar is, komt er meer druk op de schouders van de medewerkers te liggen. Ze weten meer, kunnen meer en krijgen meer te zeggen. Ik kan me voorstellen dat je daardoor een soort gedeeld leiderschap krijgt; als er iemand veel verstand heeft van een bepaald thema kan de leidinggevende die expert de leiding over dat thema geven. Dat vraagt van de medewerker dat hij zijn verantwoordelijkheid neemt en zijn rol pakt. Maar het vraagt van de leider flexibiliteit en de bereidheid een stapje terug te doen. Soms is hij degene die moet volgen. Heb je een manager die dat niet doet, dan moet je het er niet bij laten zitten maar samen met collega’s druk zetten. Aan de andere kant bestaan er ook medewerkers die niet mee willen. We moeten elkaar helpen. In Nederland wordt vaak negatief over werk gesproken: we steken er veel tijd en passie in maar we klagen er ook graag over en we willen allemaal eerder stoppen met werken. Het lijkt soms wel alsof werken niet leuk is. En dat is het wel. Werk moet een bron van geluk, hoop en liefde zijn.’

Maak werken leuker
‘Gedeeld leiderschap zorgt er voor dat je ieders talent aanspreekt; dat maakt het werk een stuk leuker. Mensen werken tegenwoordig niet alleen voor het geld. Natuurlijk moeten ze genoeg verdienen om van te kunnen leven. Maar ze vinden het veel belangrijker om zich te kunnen ontwikkelen. Om kansen te krijgen, grenzen te verleggen en een zinvolle bijdrage te kunnen leveren.’

Wat vindt u in dat kader van het plan om een bonus uit te keren aan goed presterende leraren?
Damen reageert fel: ‘Niet doen! Mensen gaan niet harder, beter of slimmer werken door hun een financiële beloning in het vooruitzicht te stellen. Wetenschappelijk onderzoek toont dat aan. Individuele bonussen bevorderen de samenwerking niet en leiden vaak tot onvrede, frustratie en afgunst. Niet alleen bij hen die niets krijgen, maar ook bij degenen die wel wat krijgen. Het introduceren van bonussen is een goed voorbeeld van iets dat in het bedrijfsleven niet werkt en dus zeker niet in de publieke sector moet worden ingevoerd.’

Meer weten? Schrijf je dan nu in voor CompetentCity en kom naar de lezing van Ber Damen.